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劉強東罕見發飆:這類員工不盡快清除,留著過年嗎?

2018年05月13日 下午02:53

在這篇文章裏,劉強東講述了京東在人才選擇上的標準,如何打造屬於自己的精英團隊,以及如何用價值觀凝聚團隊。

這四類員工,必須盡快清除掉

1.能力很強、但價值觀不「正」的人

人的價值觀永遠是第一位的,價值觀匹配才能考慮他能力的問題。如果一個人的能力很強,價值觀卻與京東不符,這樣的人是「鐵銹」,必須馬上清除掉。他的危害性要遠遠大於一個價值觀和京東相符但能力欠缺的人。

我們通過能力/業績和價值觀體系量化衡量標準,將所有員工分為五類:金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

價值觀很好,業績也很好的人是金子;

大部分員工都是能力、業績不錯,價值觀也不錯,屬於鋼;

價值觀不錯,但是能力稍差的,是鐵;

能力不行,價值觀也不行的,是廢鐵;

能力很強,但價值觀不過關的,是鐵銹,這是我們堅決要去除的。

京東所有的價值觀,其核心用一個字來概括就是「正」。 我相信今天很多人對京東有一定的了解,比如產品,最早我們強調正品行貨,消費者買東西時即便不要發票我們也會給他們發票。有人問能不能給他們便宜點,省點兒稅錢,對不起,沒有,京東不提供這項服務。

我們公司曾經有一個副總裁被開除了,實際上他就拿了供應商的一個箱子,他的年薪是150萬元現金,每年都可以兌現,而且我還給他股票。

事情的起因是一個大概300元的箱子,供貨商說箱子送給他了,他就拿回家了,後來被別人舉報了。事情一經查實,我們就把他開除了。這是一件很讓人惋惜的事情,他的能力很強,卻觸碰了京東的底線,可能還是價值觀不一致的緣故。因為他不認為這300元錢是貪汙,如果是30萬、300萬,他肯定不敢拿,但是這個箱子只值300元錢,而他作為公司副總裁就沒往心裏去。

2.沒有團隊精神、經常抱怨的人

世界上很多公司都提倡團隊精神,在京東我們也倡導團隊精神。那麽什麽是團隊精神?其本質就是放棄自己,適應他人。

抱怨是團隊精神最大的天敵,請大家謹記以下兩點:

第一,只以自己為中心的人,肯定是沒有團隊精神的。一遇到問題不說自己,只說別人,抱怨上司是笨蛋,同僚不配合,他如何進行團隊合作?

第二,經常抱怨的人,絕對是沒有團隊精神的。有的人90% 的時間用來抱怨,10% 的時間用來工作,他們是沒有團隊精神的,必須清除。

3.經常說「No」、推諉扯皮的人

過去幾年,大家抱怨最多的就是跨部門協調困難,你去找法務部辦點事,找財務部辦點事,找人力資源辦點事,皮鞋都跑爛了,沒完沒了的,這不符合規則,那不符合規則,跟你說一大堆「不行」。

管理者為什麽老說「不行」?因為「不行」其實是最簡單的方式,就說一個字,「No」,剩下的什麽都不用幹了,一說「Yes」,可能要忙活好幾個月。

這種經常說「No」的管理者實際上都是偷懶者,壓根沒資格做京東集團的管理者,這些人都要清除掉。

4.半退休、半養老狀態的老員工

自京東成立以來,我們幾乎很少開除過人,包括高管。如果績效考核沒有過關,只要你沒有什麽原則性的錯誤,那基本就是輪崗,一次兩次不行,那就輪崗三次四次。在多次的崗位轉換中,這樣的員工基本處於一種半退休、半養老的狀態。

隨著企業的發展以及管理思維的轉變,我逐漸意識到這種處理方式的弊端。這是一種不負責任的做法,對企業不負責任,對員工同樣不負責任。正如溫水煮青蛙,水總有開的一天,青蛙卻再也跳不出去了。

京東對於老員工是十分看重的,我們會給他們很多股權,對於他們來說,「被請走」意味著要放棄很多即將到手的財富,就這樣糾結著留下來了,但實質上業績並不理想,也不能為京東創造多大價值。

每一個人其實都是有價值的,如果這個員工在京東輪崗幾次後依然找不到合適的位置,那很可能是因為京東並不適合他,或者他不符合京東當前發展階段的需要。到了其他公司,他可能會表現得很棒,業績也會非常突出。

權衡考慮之後,我們內部達成一致意見,與其讓這些處於半退休、半養老狀態的員工在企業繼續混日子,不如幹脆一點、果斷一點,盡快把他們請出京東。當然,他們之前考慮的股權問題,公司也都提前給他們兌現了。

其實,公司之所以做出這樣的決定,絕不僅僅是因為這樣的員工自己績效不佳,更是因為他們給整個團隊士氣帶來的負面影響。試想,當大家都在拼命幹活兒、賺錢,加班到10點、11點的時候,他們手握著股權,卻在上班時間不務正業,一到6 點就下班走人,這對整個團隊的心態和氛圍會產生極其惡劣的影響,從公司的角度出發,讓他們離開幾乎是必然的選擇。

靠個人魅力影響幾萬人

明顯是癡人說夢

我曾經說過,沒有背景、沒有特殊技術的公司,要想成功,就只能靠團隊。那麽怎樣才能把團隊凝聚成一個整體,讓每個人都發揮自己的價值,最終產生一加一大於二的聚合效果?

1.達成共識

在團隊中,不是每個決策都能100% 通過,這是再正常不過的事情。但是在做之前,我首先會給自己一個任務,那就是一定要在團隊內部達成共識。說白了,如果有哪個高管存有不同意見,那麽我們一定就要說服他。

過去,在京東還小的時候,遇到有人對某件事投反對票,哪怕是投資人有不同意見,如果我覺得必須堅持,那麽也可以力排眾議。但現在不一樣了,京東集團現在的團隊規模太龐大了,如果我們幾個核心高管都不能達成共識,雖然他們無權阻止我去做某件事,但最後成功的概率會非常小。

比如,外界對我們的模式會有很多質疑。公司的核心管理人員或許還能理解,但我們現在是一個幾萬人的團隊,他們分散在幾百個城市、幾千個站點裏,很多人甚至從來都沒有見過我。這樣一來,很多公司理念層面的東西就很難傳達到位。那麽基層員工從什麽渠道了解我們這家公司?如果我們的配送人員或者打包人員不知道我們將來能否盈利,未來會走向何方,那麽他們就很難在京東幹一輩子,員工的流動率會居高不下,這對任何商業組織都不是好事。

要想解決這個問題,我肯定不能直接跟基層員工說:「請你們相信我,我們將來一定能賺錢。大家要繼續走,不要為外人所動。」因為基層員工不知道京東集團為什麽會選擇現在這條商業道路,他們需要真實的理由。完全靠領導人的人格魅力必然也走不通,或許在過去我的人格魅力可以影響我周圍的幾十人、幾百人,但今天要想靠個人的魅力影響幾萬人,明顯屬於天方夜譚、癡人說夢。

那麽如何從商業的層面,給員工一個明確的解釋,讓他們相信我們今天做的事情是對的,唯一的辦法就是讓幾萬人的團隊達成共識。我覺得這是京東走到今天不得不做,也必將長期做下去的一件事情。

2.充分授權

對於我來講,管理上我能做的第一點是帶好方向,第二點就是授權——授權給公司的高管們。因為他們的專業性和業務能力實際上都比我強,他們的工作也不需要我去過多幹涉。

京東在采購方面,一年大概有幾百億的支出。這幾百億的支出中沒有一張單據是需要我直接簽字的,最高就到我們的采購副總裁。只要他簽字同意,財務部門就必須撥款,不得從中幹涉阻撓。

正因為有了這種授權機制,所以真正來找我的人其實很少,每天從早會之後,基本一天下來,都很少有人再來找我開會,所以我需要參加的會議也很少。

當然,任何一種管理模式或者管理制度都不可能是完美的。但從整個京東的發展來看,這種授權機制的積極作用要遠遠大於消極作用。試想,如果我不授權,那麽可能采購部就連買一把笤帚也會找我簽字。這樣做,或許會給整個企業帶來一定的震懾作用,也能讓成本支出更合理,但最終的結果是什麽?

一方面,我管不了所有的事情,如果這些小事也要管,那麽就會造成大量有效時間的浪費,更不可能有更多的精力和時間去思考企業戰略、方向等宏觀問題;另一方面,企業其他管理者和員工也可能會因為處處被掣肘,處處得不到信任而心灰意冷。這樣的企業很難吸引到真正的人才。

3.防止派系形成

任何一個新來的高管,大都希望從原單位帶同事過來,這是人之常情。很多下屬跟著你多年了,大家早已過了磨合期,彼此溝通成本很低,工作上手也快,所以很多管理人員巴不得把原來整個部門帶過來。

大家想想,如果作為一個新職員,你進一個部門三天就發現這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬,你覺得自己還有希望嗎?人都是講感情的,主管提拔人的時候,或有好的機會,肯定想著自己原來的下屬。不然,下屬憑什麽跟他過去啊?

一旦一個部門出現這種幫派或派系,這個公司就很糟糕了,幾個派系容易鬥爭。所以,京東不允許管理者帶很多人過來,我們寧願業務發展慢一點,你要帶,最多只允許帶兩個人,向你直接匯報。這是防止派系形成的管理規定,

4.建立跨部門虛擬小組

一般來講,跨部門協作是商業組織中最難解決的問題,也是任何一家大型企業都無法回避的問題。在京東,如果遇到重大的項目需要跨部門協作,就會臨時成立一個專門的“虛擬小組”。

這個虛擬小組可能包括倉儲部門、配送部門、客服部門、財務部門等各個部門的人員,他們集中在一起共同完成項目任務、項目目標。等項目結束之後,虛擬小組自然解散,每個人再回到原來的部門。

加入虛擬小組的員工不僅要向自己原部門的領導匯報,更要向虛擬項目小組負責人匯報,特別是在項目存續期間,第一匯報人是項目小組,而不是原來的部門。

過去,我們考核員工時會關註大家的業績,但實際上,這種考核缺少了一個很重要的內容:跨部門協作。也就是說,即便一個員工拒絕與其他部門合作,他的個人業績、升職、加薪、公司對他的評價,都不會受到影響。然而,這明顯不利於京東的整體發展,反倒容易出現“劣幣驅逐良幣”的不良後果。

考慮到這一點,我們對員工增加了一個非常重要的考核指標——跨部門合作能力和表現。這項考核在整體的考核體系中權重很高,可能比員工本身的業績更加重要,並且越是高級管理人員越看重這一點。

如果京東失敗
99%是我個人造成的
一家企業如果成功是因為團隊,如果失敗也一定是因為團隊,是團隊內部出了問題。世界上第一台數碼相機是柯達發明的,但後來正是因為團隊沒有跟上變化,或者不敢於變化,導致其在其他後來者紛紛崛起的時候黯然隕落。

京東也是一樣,如果有一天失敗了,那麽不是市場的原因,不是京東對手的原因,也不是投資人的原因,一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中,一定有99%是我造成的。

一方面,所有京東人,無論是普通員工還是高管,都沒有能力把京東帶領到一條錯誤的路上。有這種能力的,只有我一個人。另一方面,我們的團隊,很大一部分人都沒有在別的公司工作過,也沒有受過別的公司的影響。他們進入京東之後,接受的就是京東的教育和培訓。

所以,如果我們的企業出了問題,如果我們的團隊出了問題,那一定是我出了問題,是我這個首席執行官能力不行:要麽是戰略、方向錯了,我沒有能力把企業帶到一條正確的道路上;要麽是我的管理能力有問題,我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發展。

所以在這方面,老實說,我的心理壓力比較大,甚至京東越成功,在這方面的壓力就越大。我不斷學習,努力提高自己的管理能力,其實也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實力,可以在首席執行官這個位置上待久一點。

我雖然深知自己能力也有碰到天花板的時候,也知道如果到了那一天,自己一定會選擇退出運營層。但說實話,我可以逼迫自己去學習、去提升,不過我絕對不敢輕易卸下首席執行官的重擔。

刘强东罕见发飙:这类员工不尽快清除,留着过年吗?
在这篇文章里,刘强东讲述了京东在人才选择上的标准,如何打造属于自己的精英团队,以及如何用价值观凝聚团队。

正和岛 2018/05/12 16:36浏览 107.5W字体:宋

 

作 者 | 刘强东

这四类员工,必须尽快清除掉

1.能力很强、但价值观不“正”的人

人的价值观永远是第一位的,价值观匹配才能考虑他能力的问题。如果一个人的能力很强,价值观却与京东不符,这样的人是“铁锈”,必须马上清除掉。他的危害性要远远大于一个价值观和京东相符但能力欠缺的人。

我们通过能力/业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。

价值观很好,业绩也很好的人是金子;

大部分员工都是能力、业绩不错,价值观也不错,属于钢;

价值观不错,但是能力稍差的,是铁;

能力不行,价值观也不行的,是废铁;

能力很强,但价值观不过关的,是铁锈,这是我们坚决要去除的。

京东所有的价值观,其核心用一个字来概括就是“正”。 我相信今天很多人对京东有一定的了解,比如产品,最早我们强调正品行货,消费者买东西时即便不要发票我们也会给他们发票。有人问能不能给他们便宜点,省点儿税钱,对不起,没有,京东不提供这项服务。

我们公司曾经有一个副总裁被开除了,实际上他就拿了供应商的一个箱子,他的年薪是150 万元现金,每年都可以兑现,而且我还给他股票。

事情的起因是一个大概300 元的箱子,供货商说箱子送给他了,他就拿回家了,后来被别人举报了。事情一经查实,我们就把他开除了。这是一件很让人惋惜的事情,他的能力很强,却触碰了京东的底线,可能还是价值观不一致的缘故。因为他不认为这300 元钱是贪污,如果是30 万、300 万,他肯定不敢拿,但是这个箱子只值300 元钱,而他作为公司副总裁就没往心里去。

2.没有团队精神、经常抱怨的人

世界上很多公司都提倡团队精神,在京东我们也倡导团队精神。那么什么是团队精神?其本质就是放弃自己,适应他人。

抱怨是团队精神最大的天敌,请大家谨记以下两点:

第一,只以自己为中心的人,肯定是没有团队精神的。一遇到问题不说自己,只说别人,抱怨上司是笨蛋,同僚不配合,他如何进行团队合作?

第二,经常抱怨的人,绝对是没有团队精神的。有的人90% 的时间用来抱怨,10% 的时间用来工作,他们是没有团队精神的,必须清除。

3.经常说“No”、推诿扯皮的人

过去几年,大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你去找法务部办点事,找财务部办点事,找人力资源办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,这不符合规则,那不符合规则,跟你说一大堆“不行”。

管理者为什么老说“不行”?因为“不行”其实是最简单的方式,就说一个字,“No”,剩下的什么都不用干了,一说“Yes”,可能要忙活好几个月。

这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根没资格做京东集团的管理者,这些人都要清除掉。

4.半退休、半养老状态的老员工

自京东成立以来,我们几乎很少开除过人,包括高管。如果绩效考核没有过关,只要你没有什么原则性的错误,那基本就是轮岗,一次两次不行,那就轮岗三次四次。在多次的岗位转换中,这样的员工基本处于一种半退休、半养老的状态。

随着企业的发展以及管理思维的转变,我逐渐意识到这种处理方式的弊端。这是一种不负责任的做法,对企业不负责任,对员工同样不负责任。正如温水煮青蛙,水总有开的一天,青蛙却再也跳不出去了。

京东对于老员工是十分看重的,我们会给他们很多股权,对于他们来说,“被请走”意味着要放弃很多即将到手的财富,就这样纠结着留下来了,但实质上业绩并不理想,也不能为京东创造多大价值。

每一个人其实都是有价值的,如果这个员工在京东轮岗几次后依然找不到合适的位置,那很可能是因为京东并不适合他,或者他不符合京东当前发展阶段的需要。到了其他公司,他可能会表现得很棒,业绩也会非常突出。

权衡考虑之后,我们内部达成一致意见,与其让这些处于半退休、半养老状态的员工在企业继续混日子,不如干脆一点、果断一点,尽快把他们请出京东。当然,他们之前考虑的股权问题,公司也都提前给他们兑现了。

其实,公司之所以做出这样的决定,绝不仅仅是因为这样的员工自己绩效不佳,更是因为他们给整个团队士气带来的负面影响。试想,当大家都在拼命干活儿、赚钱,加班到10 点、11 点的时候,他们手握着股权,却在上班时间不务正业,一到6 点就下班走人,这对整个团队的心态和氛围会产生极其恶劣的影响,从公司的角度出发,让他们离开几乎是必然的选择。

靠个人魅力影响几万人
明显是痴人说梦
我曾经说过,没有背景、没有特殊技术的公司,要想成功,就只能靠团队。那么怎样才能把团队凝聚成一个整体,让每个人都发挥自己的价值,最终产生一加一大于二的聚合效果?

1.达成共识

在团队中,不是每个决策都能100% 通过,这是再正常不过的事情。但是在做之前,我首先会给自己一个任务,那就是一定要在团队内部达成共识。说白了,如果有哪个高管存有不同意见,那么我们一定就要说服他。

过去,在京东还小的时候,遇到有人对某件事投反对票,哪怕是投资人有不同意见,如果我觉得必须坚持,那么也可以力排众议。但现在不一样了,京东集团现在的团队规模太庞大了,如果我们几个核心高管都不能达成共识,虽然他们无权阻止我去做某件事,但最后成功的概率会非常小。

比如,外界对我们的模式会有很多质疑。公司的核心管理人员或许还能理解,但我们现在是一个几万人的团队,他们分散在几百个城市、几千个站点里,很多人甚至从来都没有见过我。这样一来,很多公司理念层面的东西就很难传达到位。那么基层员工从什么渠道了解我们这家公司?如果我们的配送人员或者打包人员不知道我们将来能否盈利,未来会走向何方,那么他们就很难在京东干一辈子,员工的流动率会居高不下,这对任何商业组织都不是好事。

要想解决这个问题,我肯定不能直接跟基层员工说:“请你们相信我,我们将来一定能赚钱。大家要继续走,不要为外人所动。”因为基层员工不知道京东集团为什么会选择现在这条商业道路,他们需要真实的理由。完全靠领导人的人格魅力必然也走不通,或许在过去我的人格魅力可以影响我周围的几十人、几百人,但今天要想靠个人的魅力影响几万人,明显属于天方夜谭、痴人说梦。

那么如何从商业的层面,给员工一个明确的解释,让他们相信我们今天做的事情是对的,唯一的办法就是让几万人的团队达成共识。我觉得这是京东走到今天不得不做,也必将长期做下去的一件事情。

2.充分授权

对于我来讲,管理上我能做的第一点是带好方向,第二点就是授权——授权给公司的高管们。因为他们的专业性和业务能力实际上都比我强,他们的工作也不需要我去过多干涉。

京东在采购方面,一年大概有几百亿的支出。这几百亿的支出中没有一张单据是需要我直接签字的,最高就到我们的采购副总裁。只要他签字同意,财务部门就必须拨款,不得从中干涉阻挠。

正因为有了这种授权机制,所以真正来找我的人其实很少,每天从早会之后,基本一天下来,都很少有人再来找我开会,所以我需要参加的会议也很少。

当然,任何一种管理模式或者管理制度都不可能是完美的。但从整个京东的发展来看,这种授权机制的积极作用要远远大于消极作用。试想,如果我不授权,那么可能采购部就连买一把笤帚也会找我签字。这样做,或许会给整个企业带来一定的震慑作用,也能让成本支出更合理,但最终的结果是什么?

一方面,我管不了所有的事情,如果这些小事也要管,那么就会造成大量有效时间的浪费,更不可能有更多的精力和时间去思考企业战略、方向等宏观问题;另一方面,企业其他管理者和员工也可能会因为处处被掣肘,处处得不到信任而心灰意冷。这样的企业很难吸引到真正的人才。

3.防止派系形成

任何一个新来的高管,大都希望从原单位带同事过来,这是人之常情。很多下属跟着你多年了,大家早已过了磨合期,彼此沟通成本很低,工作上手也快,所以很多管理人员巴不得把原来整个部门带过来。

大家想想,如果作为一个新职员,你进一个部门三天就发现这个部门一半以上的员工都是部门主管的老下属,你觉得自己还有希望吗?人都是讲感情的,主管提拔人的时候,或有好的机会,肯定想着自己原来的下属。不然,下属凭什么跟他过去啊?

一旦一个部门出现这种帮派或派系,这个公司就很糟糕了,几个派系容易斗争。所以,京东不允许管理者带很多人过来,我们宁愿业务发展慢一点,你要带,最多只允许带两个人,向你直接汇报。这是防止派系形成的管理规定,

4.建立跨部门虚拟小组

一般来讲,跨部门协作是商业组织中最难解决的问题,也是任何一家大型企业都无法回避的问题。在京东,如果遇到重大的项目需要跨部门协作,就会临时成立一个专门的“虚拟小组”。

这个虚拟小组可能包括仓储部门、配送部门、客服部门、财务部门等各个部门的人员,他们集中在一起共同完成项目任务、项目目标。等项目结束之后,虚拟小组自然解散,每个人再回到原来的部门。

加入虚拟小组的员工不仅要向自己原部门的领导汇报,更要向虚拟项目小组负责人汇报,特别是在项目存续期间,第一汇报人是项目小组,而不是原来的部门。

过去,我们考核员工时会关注大家的业绩,但实际上,这种考核缺少了一个很重要的内容:跨部门协作。也就是说,即便一个员工拒绝与其他部门合作,他的个人业绩、升职、加薪、公司对他的评价,都不会受到影响。然而,这明显不利于京东的整体发展,反倒容易出现“劣币驱逐良币”的不良后果。

考虑到这一点,我们对员工增加了一个非常重要的考核指标——跨部门合作能力和表现。这项考核在整体的考核体系中权重很高,可能比员工本身的业绩更加重要,并且越是高级管理人员越看重这一点。

如果京东失败
99%是我个人造成的
一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队,是团队内部出了问题。世界上第一台数码相机是柯达发明的,但后来正是因为团队没有跟上变化,或者不敢于变化,导致其在其他后来者纷纷崛起的时候黯然陨落。

京东也是一样,如果有一天失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中,一定有99%是我造成的。

一方面,所有京东人,无论是普通员工还是高管,都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的,只有我一个人。另一方面,我们的团队,很大一部分人都没有在别的公司工作过,也没有受过别的公司的影响。他们进入京东之后,接受的就是京东的教育和培训。

所以,如果我们的企业出了问题,如果我们的团队出了问题,那一定是我出了问题,是我这个首席执行官能力不行:要么是战略、方向错了,我没有能力把企业带到一条正确的道路上;要么是我的管理能力有问题,我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。

所以在这方面,老实说,我的心理压力比较大,甚至京东越成功,在这方面的压力就越大。我不断学习,努力提高自己的管理能力,其实也有这方面的原因。我希望自己有足够的实力,可以在首席执行官这个位置上待久一点。

我虽然深知自己能力也有碰到天花板的时候,也知道如果到了那一天,自己一定会选择退出运营层。但说实话,我可以逼迫自己去学习、去提升,不过我绝对不敢轻易卸下首席执行官的重担。


作者:劉強東 來源:正和島

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