末位裁汰10%的高管，京东对拼多多“动真格”

原創

前言：

一般来说，企业整体末位淘汰的比例不会超过10%。而这次京东直接对副总裁级别的高管执行10%的末位裁汰，看来是对公司高管层“动真格”了。

2018年，京东可谓流年不利，京东股价砍半，营收增长减速，利润暴跌，而公司创始人又深陷“明州性侵”事件，京东数科、京东物流创新乏力，线下新零售又是一波又一波门店“倒闭潮”。就连集团的核心电商业务也遭到拼多多的全力挤压……

从蹒跚起步到踌躇满志叫板天猫淘宝，如今的京东似乎走到了又一个“瓶颈期”。前有阿里巴巴挡路，后有拼多多紧追不舍，经济下行压力加大，留给京东的选择已经不多。

壮士断腕，无变革恐无生存空间

作为内地第二大的电商平台，京东的成功毋庸置疑。当然，京东自身也存在着或大或小的问题，其中最关键的一点就是“京东没有流量优势，还总喜欢跟着别人跑”。

互联网巨头里，阿里总是第一个玩出新花样，而腾讯选择爱模仿并超越，京东则是喜欢跟随，并只是跟随。当然，并非京东不打算超越，只是京东没有腾讯，阿里的流量资源。

这就是制约京东发展的关键所在：自身创新能力较弱，实力又比阿里、腾讯等弱上一筹，这样只能是亦步亦趋，凭借自身流量和腾讯支持不断做大自己。

然而，拼多多的崛起打破了这种平衡。自2017年下半年以来，基于微信生态的社交电商拼多多的崛起势不可挡：上线两年用户数过两亿，GMV过千亿，日订单量已超过京东跃居全网第二，排名仅次于淘宝。

更令人担忧的是，腾讯完成了对拼多多的战略投资，并在微信端同样设置一级流量接口，对拼多多进行扶植。这一点，从2018年第三季度阿里、京东、拼多多的流量变化可见端倪：

阿里巴巴2018年三季度的年度活跃客户数从2017年的4.88亿人提升至2018年三季度的6.01亿人，绝对值增加了1.13亿，同比增加了23.16%。

而京东2018年三季度年度活跃用户数为3.052亿人，虽然比去年同期的2.663亿人增加3890万人，实现了14.61%的同比增长。但相较于2018年第二季度3.138亿人的年度活跃用户减少了860万人，环比下跌2.74%，这也是京东首次出现年度活跃人数环比下跌情形。

同期，拼多多则是快速发展，用户活跃用户超过3亿，比肩京东，在市值上也已经非常接近京东。

按照Analysys易观持续发布的《中国网络零售B2C市场季度监测报告》，2017年第三季度，天猫的市场占有率为59.01%，京东为26.9%；而到了2018年第三季度，天猫的市场占有率微升至59.5%，京东则小幅下降到25.8%。随着拼多多的意外兴起，京东的被动局面，料将更为严峻。

显然，如果“没有流量优势，还总是只能跟着别人跑”，京东的市场空间将会越来越小。或许，正是看到这一点，京东才会对高管“动真格”，自上至下地进行变革。

面对拼多多，京东这次“动真格”

京东此次对高管进行大比例的末位裁汰，目的就在于借助创新，拓展发展空间。

很多大型互联公司，如京东。公司副总裁（VP）层级的高管非常多，像京东，包括集团、业务板块、事业部等几乎都设有副总裁、总裁，人数在百人左右。

这类高管加入京东之后，随着企业共同发展，释放自己的工作能力与激情。在京东公司过去十多年“跑马圈地”+“滚雪球式”的快速发展中，高管们享有市值不菲的股票和期权，并享有优厚的薪酬待遇，难免会降低初创期的“战斗热情”。

所以，京东宣布裁员10%的高管，正是为了是激发这类“既得利益”财务自由的高管们的活力，通过引入“末尾淘汰”考核机制，来“倒逼”他们一如既往保持创业或“空降”时候的激情与战斗力，从而带动整个公司团队活力，产生“鲶鱼效应”。

同时，京东表示，集团正在积极推动‘小集团，大业务’的转型，旨在盘活资源、充分发挥组织活力，为多元业务的发展保驾护航，以实现有质量的增长。

不难看出，京东眼中的“鲶鱼效应”并非只是刺激业务效率的提升，更重要的是创新。一方面是跑马圈地，不断拓展新的领域；另一方面，不断推进运营创新，提升经济效益和平台竞争力，提升市场份额。

这其中，最直接，也是最迫切的就是面对拼多多的崛起，京东平台运营该怎么调整？

目前可以看到的是，京东已经推出“京东拼购”平台，作为一个导流的工具与拼多多来争夺相同的用户群体。

据悉，“京东拼购”产品将借助腾讯的社交生态进行运作。入驻商家可享受微信、手机 QQ 等社交传播，活动以及商品链接均可在朋友圈展示。

除了“京东拼购”，京东还与做社交电商的美丽联合集团宣布，成立一家全新的合资公司。美丽联合集团旗下“蘑菇街”团队的社交与分享基因，对于京东涉足社交电商或许有所帮助，也是京东看到拼多多背靠微信快速崛起后，加紧布局微信电商生态的举措。

“末位裁汰”完成标准：创新是否快人一步

末位裁汰是否完成的标准，并非是裁掉了多少人，而应该是京东创新能否跑在拼多多，阿里的前面，在物流、金融服务、线下新零售、网购方式等的创新。

举个例子，京东的核心优势在于物流服务的高品质，为了追求配送速度，京东不断加大物流方面的投入，确实也让京东物流的配送速度远超竞争对手，但问题是京东在这个过程中却忽视了效率的提升。

未来，消费者需要的物流配送服务并不单单只是快，而应该是“又快又好”。

比如，用户晚上在京东购买了一件商品，第二天早上10点，京东就将商品送到了用户家中，但问题是用户这个时候早已在上班的路上，这种配送实际上造成了资源浪费，而对比菜鸟和顺丰，可能更多会选择让快递员将商品放在菜鸟驿站或者丰巢。

正因为如此，随着消费体验的升级，如果创新跟不上，曾经让京东引以为傲的速度，会逐渐变成京东发展的负资产。

此外，还有快速扩张又大量倒闭的京东线下零售店，以及近期因用户信息泄露而成为媒体关注焦点的京东数科……这些领域都需要创新，

值得注意的是，京东已经开始针对问题进行变革与创新。

2018年12月21日，京东公布了2018年的第二次组织架构调整，这也被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整，涉及商城业务全线。

京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分，新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh；组织效率更高，并加快新零售布局。同时，徐雷被推到台前，出任京东商城CEO，京东二号人物开始浮出水面，并直接主管集团三大事业群。

结语

京东的优势在于品质说服力，如何能将品质说服力演变为品牌说服力，并衍生到金融，物流等多个领域，这才是末位裁汰的根本目的所在。

2019年1月19日，在京东商城年会上，徐雷措辞严厉，坦率地指出了京东当下人浮于事的痼疾，并着手下大力气予以解决。而随着此次高管末位裁汰10%的推进，一场自上而下的变革已经展开，为应对拼多多挑战，京东这回动真格了。