24年沉浮录：零售变革潮下，外资超市在华节节败退

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前言：

随着本土品牌的慢慢崛起，加之电商的飞速发展，曾风光一时的外资商超迎来了发展拐点，退场、关店、“卖身”的背后，正是其在华经营困境的缩影。时代裹挟之下，外资商超如何变革突围？

外资抢滩中国市场，初期布局一二线城市

中国零售业对外开放政策的逐步放开，使得外资商超将目光转向了中国市场。

上世纪90年代初，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业，但也仅限于服装和百货等领域。直到1995年，这一政策才进一步拓展至食品及连锁经营领域，也正是在这时候，以家乐福、沃尔玛为代表的大型商超开出了自家门店。

彼时，家乐福在中国大陆首开大卖场，并采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其"开心购物家乐福"、"一站式购物"等理念深入人心。

1998-2001年，外资超市在中国经历了一段清理整顿期，家乐福曾在2001年被要求停止新开门店。而在2001年底，中国正式加入WTO，并承诺三年内放开国内零售市场。2004年，外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制正式取消，零售市场开始全面对外开放。

由此，外资商超蜂拥抢占中国市场。

在初期的争夺战中，欧美老牌超市企业占得先机，凭借其先发优势和相对激进的扩张策略取得了明显成效。2004年，家乐福已经开立了56家门店，居所有外资超市企业之首。当然也有大润发这样的亚洲新型超市，虽基础薄弱，但也希望凭借相似的文化及较近的地缘优势，从市场中分得一杯羹。

从区域来看，外资企业初期以一二线城市为主。2005年之后沃尔玛开始加码布局低线城市，而大润发由于入局较晚，开店以三四线为主、一二线为辅。

外资超市的入驻为整个商超行业带来了新活力，其独特的大卖场模式和一站式的消费理念，包括良好的购物环境、丰富的货架商品、满意的客户服务及吸人眼球的优惠政策等，备受中国人的喜爱。

门店扩张加速，低价策略支撑业绩高增长

家乐福、沃尔玛的业绩呈现快速增长，门店扩张明显。

据统计，2004-2010年家乐福新增的门店数达到 141 家，是前九年所开门店的三倍多。覆盖领域也从 2004 年之前的 14 个省区拓展至 23 个省份。沃尔玛在 2004 年以前仅在 10个省份开设了 27 个门店，到 2010 年已在全国 24 个省份开设了 219 家门店。

家乐福与沃尔玛在中国的业绩如此辉煌,与其定价和营销策略是分不开的。一般来说，价格是消费者选择购物场所的最敏感因素，低价位是其取得成功的重要因素之一。

要知道，家乐福采用的是独特的“高低价“策略，对四种不同属性的商品采取不同的定价策略，具体来说就是，对敏感性产品采取超低价格吸引客流；对非敏感性产品以稍低于市场平均毛利率价格定价；对自有品牌根据市场行情灵活定价；而对于进口商品则采取超高价定价。通过对产品差异性定价来将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。

而沃尔玛则推行“天天平价”，通过降低价格提高销量，从而增加利润。值得注意的是，沃尔玛采取的减价策略并不仅局限于短时间内的促销，而是长期的营销手段。这还不是重点，沃尔玛吸引消费者的最重要策略，在于其为消费者提供的超值服务，为确保到位的顾客服务，每家沃尔玛购物广场都雇有200至550名员工，来提高服务质量，由此获得不少好口碑。

低价的背后，家乐福和沃尔玛在成本上的控制也相当严格，其主要通过加强物流与供应链管理，费用控制等方式来尽力将成本做到业内最低。

其中，在采购成本上，沃尔玛与家乐福都采取直接买断购货政策，绕开了中间商，降低采购成本。据沃尔玛自己统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了 2%～6%。

在物流成本上，沃尔玛建有现代化的物流配送中心，利用先进的信息管理系统，将物流，商流，信息流通过配送中心实现统一。而家乐福商品的配送基本都以供应商直送为主，大大节省了物流成本费用。

同时在运营成本控制方面，其都在严格控制各项费用，包括削减行政开支，管理费用，降低商品损耗等。

与本土超市相比，家乐福与沃尔玛不仅在价格方面有优势，在顾客体验上也更有建树。这与当时只重效益，疏于服务管理的本土超市形成鲜明对比。由此外资商超成为中国消费者重要的购物选择场所，一时间风光无限。

但好景不长，随着电商的冲击及后来本土超市的崛起，目前外资商超在华的境遇普遍不佳。

“卖身”、关店、退场...外资商超败走中国

聚客能力下降，大型商超的经营状况遭遇明显挑战。

以家乐福为例，从2012年开始其同店增速便走向了下坡路，2015年跌幅一度超过了10%，门店收入的大缩水给公司带来了明显的经营压力，近几年更是频频被爆出要被卖掉的消息。

近日，苏宁易购全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股权的消息引发市场关注，而早在去年1月，永辉超市、腾讯、家乐福三方曾联合宣布达成关于“家乐福中国”的股权投资意向书。

6月24日，在苏宁收购家乐福后，永辉超市发布关于终止拟对外投资的公告，并强调将把原计划的投资资金用于加快全国门店的战略布局。

永辉超市在2018年年报中表示，目前该公司在24个省市已发展超700家连锁超市，经营面积超过500万平方米；去年公司实现营业收入705.17亿元，同比增长20.35%；归母净利润14.80亿元，同比下降18.52%。在净利润下滑的背景下，对于收购家乐福中国只能慎之又慎。

也正是在这样的背景下，苏宁易购能豪掷48亿元，赶在永辉超市之前将家乐福中国纳入帐下。

但从苏宁公告中透露的家乐福近年运营情况来看，目前家乐福在华的运营情况不佳。

2018年末，家乐福归属母公司所有者权益合计为-19.27亿元，2018年度归属母公司所有者的净利润为-5.78亿元。

对于家乐福账面净资产为负的原因，苏宁易购在公告中解释称，家乐福中国账面净资产为负的主要原因为近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极的应对，但仍带来了阶段性的经营亏损。

苏宁易购仍认为，家乐福中国作为行业领先企业，具有较强的供应链能力，丰富的线下运营经验，高品牌知名度，且近两年网络优化效应逐步显现，未来有较高的提升空间。

值得注意的是，除去家乐福，泰国投资的港股上市公司卜蜂莲花（00121-HK）近日也在面临被私有化的命运。

尽管，公司给出的私有化原因之一是普通股交易缺乏流通性且表现不佳，但市场普遍分析认为，卜蜂莲花被私有化与其盈利不佳有很大关系。

数据显示，2012-2015年卜蜂莲花持续亏损，2016年亏损更是扩大到5.38亿元，五年时间，卜蜂莲花累计亏损超过11亿元。此后，也仅在2017年获得1.79亿元的正向净利润，而在2018年刚刚实现扭亏为盈的卜蜂莲花，再次录得亏损。

此外，全球第一大零售企业沃尔玛也在2016年开始了在华门店的“闭店潮”。

据不完全统计，2012年沃尔玛在中国闭店5家，2013年闭店13家，2014年闭店17家，2015年闭店1家，2016年闭店13家，2017年闭店24家，2018年关闭21家。截至2019年6月，沃尔玛近三年来已关闭了59家大卖场。

事实上，在此之前已有多家外资商超相继退场中国市场，售出在华业务，其中包括韩国乐天玛特、德国麦德龙、英国乐购等企业。

电商异军突起，本土超市后来居上

此前，依靠商品种类齐全且价格低廉，同时又具备规模效应，可以满足消费者一站式购齐，外资大卖场异常火爆。

但随着阿里、京东等电商的强势崛起，加上我国消费者能力的升级，传统的一站式大卖场业态已逐渐无法满足消费者的新需要，在传统零售模式下，租金、人力成本高，毛利空间被压缩成为大型商超的最大痛点。

在此情况下，网购的便利性和丰富性很好地契合了这一缺陷。线上渠道由于中间环节较少，在商品价格上较传统卖场与便利店零售更具竞争力，满足了消费者的购物追求。与此同时，电商渗透率高的品类如家电、服装等也正是传统大卖场的高毛利品类，由此电商对线下零售份额的蚕食给传统卖场带来了巨大的经营压力。

与内资龙头相比，外资商超的竞争优势也已不复存在，甚至在地缘及当地优惠政策方面还劣势于本土超市。

一方面，这些年来内资超市进过多年的摸索尝试，已基本掌握外资巨头较为先进的经营管理模式；另一方面，外资超市在中国采取职业经理人的管理模式，缺乏长远规划，由于外企薪资较为稳定，人员流动频繁造成战略上的断裂，而内资企业激励机制更为完善（如永辉的合伙人制），能够更好的吸引人才并充分调动员工的积极性和主观能动性。

同时，在新零售背景下，以盒马生鲜、每日优鲜为代表的创新型超市也涌现出来，这些精品化超市以线上线下结合为主要特色，在一些具体打法方面颠覆传统的大卖场模式，布局方面改传统固定动线为自由动线，顾客出入自由增强体验。同时加大生鲜占比，通过高频消费吸引顾客抵御电商冲击，成为新兴业态中的佼佼者。

除上述原因外，外资超市企业与本土竞争对手相比，不可避免地会由于政治原因，在当时遭到消费者对外资超市一定程度上的抵制。

加码自有品牌，寻求外部合作，外资商超夹缝中求生存

面对现状，外资商超通过积极的内部改变与寻求外部合作来实现业绩的二次增长。

为适应中国消费者更多样化的需求，外资巨头都在进行多业态的发展。沃尔玛方面在完善沃尔玛商城、超市、山姆会员店这类大业态的同时，也在加快布局社区便利店。

2015年，沃尔玛拟定了长达5年的拓展计划，将在中国推出新的折扣店业态——惠选折扣店。惠选的进货渠道与沃尔玛大业态一致，主要区别在于折扣幅度和折扣时间，其主要经营模式在于商品结构的组成灵活化，以所在社区的不同目标消费群为参考，灵活调整，以满足惠选所在社区顾客的需求。

在新业态的尝试上，家乐福推出了便利店模式“Easy家乐福”，2014年起在上海开了29家试点，并计划进一步推向全国，主要集中在一线城市。

家乐福的另一大尝试在于植入购物中心模式，即通过餐饮、娱乐等体验式服务来吸引顾客，最终达到增加零售区客流量的效果。

而在电商领域，沃尔玛正在试图从基础物流面投资起，来继续其电商渠道布局，其主要通过增持京东10.8%股份以及以5000万美元投资新达达共建O2O物流渠道。

家乐福则延续了其在欧洲本土的做法，借助线上与线下融合的“轻资产”方式来运作。其基本模式主要是基于实体店的O2O模式：线上下单、门店提货或者线上下单、门店送货上门。同时家乐福还开始与美团、饿了么、百度外卖等平台进行全面合作，继续其电商渠道的深入探索。

总结：

新零售变革下，精品化社区超市、无人超市等新兴业态逐渐涌现出来，传统实体超市的吸引力已大不如前。但也不可否认，对于外资商超而言，其上百家门店的实体渠道价值仍不可小觑，因而在线下拥抱线上巨头的背景下，抓住机遇及时转型是其生存的关键。