互聯網人如何重新理解瑞幸和咖啡新品牌
BrightTalk12

作者：Hoho、步搖

出品：明亮公司

！差不多16個月後，瑞幸咖啡（LK.US）正在重新得到市場的認可。

截止到2021年8月23日美股收盤，瑞幸在粉單市場的股價為13.54美元/股，市值為34.28億美元，過去6個月，瑞幸粉單市場的股價增長了106%。

無論如何，瑞幸咖啡對中國的咖啡市場帶來的變化是毋庸置疑的，而圍繞咖啡品牌的發展，本期BrightTalk是明亮公司與WhatIf再次邀請嘉賓進行探討，本期的嘉賓包括：

某互聯網公司的創始人； 

WhatIf首席信息官：WhatIf是一個價值交流平台，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業世界未被認知的故事”

明亮公司的主編繼續擔任BrightTalk的主持人，「明亮公司」追蹤新商業、好公司，提供一手情報與領先認知。

結合近期密集的咖啡融資案例，我們在討論中涉及的話題包括對行業基本邏輯的梳理，以及站在互聯網公司的視角如何理解咖啡品牌的增長，比如，在做咖啡品類時，要想清楚用戶群和品類的定位，做哪種品類、在哪裡開店、開多大的店和定什麼價都跟時間點有關係。

嘉賓認為，品牌有兩個要素，一是知名度，二是忠誠度，而忠誠度是第一要素，沒有忠誠度，知名度也是零。折扣和優惠券是傷害品牌的，優惠券其實是在操縱交易，因為品牌不夠堅實所以用優惠券和打折的方式操縱，而真正的品牌是有忠誠度的，不用操縱。短期有時候不得不打折，但這是戰術問題，目的還是要做品牌忠誠度。

在連鎖的模式上，嘉賓認為，瑞幸本質是互聯網模式的變種。

“互聯網模式有幾個特點，即産品對用戶免費、流量變現和綫上化産品在規模效應下邊際成本遞減。”

互聯網是傳統流量變現，瑞幸是升級成産品變現，它基於互聯網産品提供的方式去實現邊際成本的遞減達到産品的高性價比，去降低引流和留存門檻。互聯網的規模效應體現在産品的邊際成本遞減，連鎖品牌最大的體現是在品牌效應下獲客和留存成本的邊際遞減。

“瑞幸融合了這兩種模式。”嘉賓表示，它可以實現在規模效應下獲客和留存成本以及在産品成本上的雙重邊際遞減。同時，瑞幸砍掉了咖啡品牌的第三空間的消費概念，它對用戶的認知教育就是瑞幸只提供咖啡産品，簡化了産品提供的維度，它綫下門店相當於是履約單體，是對用戶的一個服務觸點但不是服務載體。

瑞幸流量來自綫上，産品流程簡單，它在流量和翻台率的指標上，其實是打破傳統餐飲的天花板，這種突破天花板的事情就很像一個互聯網公司。

消費的本質是消費文化，忠誠度是品牌第一要素

明亮公司主編：業内對咖啡的認知是什麼？

嘉賓：咖啡是個農産品，農産品背後就有品種、産地、氣候、土壤、風味，我覺得它蘊含的不僅僅是咖啡因和酸味苦味，更多是說其多樣的成長環境和咖啡的調制。

不同的産地和咖啡發展史它背後的文化，咖啡是個诠釋者。嚴格意義上，雀巢和麥斯威爾只是咖啡因補充劑，正是因為有了像星巴克這種咖啡連鎖才讓咖啡文化能在過去幾十年在全世界快速增長。

所以其實我們在做咖啡産品時，確實要想個問題，到底我們定位在什麼樣的用戶群，做什麼樣的品類。我們在什麼時候、地方做什麼品類，開多大的店，定什麼樣的價格，以及品類和時間的關係——其實我們看商業時，一定把時間維度納進來——靜態談當下格局意義不大，就只能是追著這個市場跑。

今天來看，Manner也好,M Stand也好，其實它今天的成績其實是過去努力獲得的，如果這些品牌今天的動作不是為兩年之後整個咖啡市場的結構競爭去設立的話，可能兩年之後這些咖啡連鎖品牌就被落下了。

明亮公司主編：如何理解咖啡的消費？咖啡本質上是在消費什麼？

嘉賓：從長期來看，其實我覺得消費的其實還是文化。

星巴克的緣起，其實最早咖啡是在二戰時作為咖啡因補充劑，因為士兵打仗需要一些廉價興奮劑來應對戰爭，所以那時候戰爭讓麥斯威爾和雀巢這種速溶咖啡起來了。

星巴克本質上來看，它把咖啡作為一個飲品，變成了帶有功能性的商務場所。星巴克裝修好，讓大家原來站著喝的可以坐下來喝，往咖啡裡加水變成美式，加奶變成了拿鐵。

美國人之所以能成為全世界第一大咖啡消費國，不僅僅是美式和拿鐵，原因其實還是星巴克這個空間起到作用。

有一種觀點說法國大革命其實也是因為有了咖啡，大家在咖啡裡去談事，所以才導致很多革命，包括一些新思潮的興起。

明亮公司主編：其實産品從功能角度轉換到了場景角度，同時也發現了新的商業模式，把咖啡的空間做成了連鎖業態，星巴克做了很多品牌層面的東西，這裡面，品牌的核心應該是什麼呢？

嘉賓：品牌其實有兩個要素，一是知名度，二是忠誠度，但我認為忠誠度應該是品牌的第一要素，沒有忠誠度的話，知名度是零。

今天我們在談品牌時，更多是談什麼？是開連鎖店的數量、價格，各種不斷叠代的産品，談私域，談流量池，談優惠券，其實這都不是品牌。當我們去談折扣談優惠券時，其實是在操縱交易，因為我們知道我們自己品牌不夠堅實，然後用優惠券打折的方式來操縱它，其實你是在毀壞這個品牌，真正的品牌是有忠誠度的，是不用“操縱”的。

打折這樣的運營策略可能很見效，但我們要知道這是個戰術動作，是個短期動作，是手段不是目的，最終的目的還是要做品牌做忠誠度。

明亮公司主編：我非常同意忠誠度是品牌第一要素，優惠券最後確實是拉到了很多沒有忠誠度的用戶，除了品牌，其實我們在考慮一個連鎖咖啡品牌時，數字化能力也十分關鍵。你們怎麼看數字化能力的構建？

嘉賓：是這樣，你看美團，美團既可以做團購，也可以做外賣，還可以做點評，現在美團還能做生鮮，還能送藥，它背後是有短半徑配送能力和很強的數據能力，所以它做這麼多種事但效率也非常高。你的能力決定你能不能幹這事，以及會不會幹的好。

同時，你先做哪種能力、後做哪種能力，還是都同時做，這都取決於你的資源。你的能力本身和戰略的解決辦法都屬於組織能力構建層面，比如去做送藥就做對了，但送鮮花可能就做不起來了，還是要把多種業態放在一起。

明亮公司主編：實際上是一種建模能力？

嘉賓：是，能力層面其實對應的是一種商業建模能力，包括用戶畫像和用戶消費風格的建模。中國人口多元化，商業建模看用戶畫像不看偏好。我們在選址、店型和品種上，我們用一些形容詞，但我們做營收時，比如這個店必須一天賣300杯才能掙錢，這就是定量了。

所以一開始做商業建模，不能完全用定量分析，比如每天客流量2000，這裡面A類客戶佔百分之多少，B類和C類佔多少，要定多少價位，能夠轉換這三類客戶，漏鬥怎麼設置，都是需要我們去建模的。一開始建模可能不準，但沒有模型的話，靠運氣很難復現也很難改良。

瑞幸模式是互聯網模式變種，打破了傳統餐飲的天花板

明亮公司主編：從目前來看瑞幸是否實現了新業態或者新模式？

WhatIf首席信息官：瑞幸模式本質是一個互聯網模式的變種。互聯網模式有幾個特點，即産品對用戶免費、流量變現和綫上化産品在規模效應下邊際成本遞減。瑞幸做了一些升級，它的綫上化是貫穿在用戶和供給側的，也即它的用戶和産品在提供流程上，綫上化程度很高，互聯網的傳統流量變現，瑞幸是升級成産品變現，它基於互聯網産品提供的方式去實現邊際成本的遞減達到産品的高性價比，去降低引流和留存門檻。互聯網規模效應的體現是産品邊際成本遞減，連鎖品牌最大體現是在品牌效應下獲客和留存成本的邊際遞減。

瑞幸融合了這兩種模式。它可以實現在規模效應下獲客和留存成本以及在産品成本上的雙重邊際遞減，它通過新品和爆品打造，完成産品成本的邊際遞減，通過這種方式去實現盈利，再提高綫上化程度。瑞幸還有很重要的一點是，它砍掉了咖啡品牌的第三空間消費概念，它對用戶的認知教育就是瑞幸只提供咖啡産品，簡化了産品提供維度，門店也只需要兩個服務員，也把對人的要求降低了很多。它綫下門店相當於是履約單體，是對用戶的一個服務觸點但不是服務載體。

瑞幸綫下去掉服務和場景需求，有點像711和達美樂，瑞幸用戶依然還在綫上，它可以對用戶用互聯網方式精細化運營以及對用戶生命周期的變現。瑞幸流量來自綫上，産品流程簡單，它在流量和翻台率的指標上，其實是打破傳統餐飲的天花板，這種突破天花板的事情就很像一個互聯網公司。

明亮公司主編：這是對瑞幸相對靜態的解讀。

WhatIf首席信息官：對，從動態來看，它要達到這種模式需要經歷幾個階段，早期需要造品牌引流量，這是2018年到2019年瑞幸在做的；第二個階段是拓門店，做産品盤用戶，這是過去一年瑞幸在做的。基於這個模式跑起來之後，未來它更大可能性是不斷拓店放大這個模式的優勢。

瑞幸要拓店可能有三個方向，一是，一二綫城市拓密度；二是，三四綫城市做下沉；三是，國際化。

目前最大可能性是做下沉市場，瑞幸也有下沉優勢，它的標準化對人的要求低，價格也有優勢，三四綫營收數據也好，像廣西那邊加盟商反饋一些單店目前單月可以做到30萬元，瑞幸這種模式在大的咖啡市場還是比較少見的。

目前瑞幸加盟越來越難了，逐漸不對新人開放加盟了。而且瑞幸的用戶客群，很多人會覺得是白領，其實瑞幸消費者大學生佔比也不少，它比星巴克更提前去佔領未來用戶群體的品牌認知。

之前有些說法是，咖啡門檻低，適合做小店，但其實不管是大店還是小店，如果不把運營標準化做好，很難做到嚴格意義上的連鎖。

在咖啡師上，要讓咖啡師去做非標服務，就要把前端能標準化的問題盡量解決掉，這也是Manner做得比較好的地方，通過數字化解決能標準化的地方。 

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