被時代抛棄？人人樂為上半年虧得最慘的本土商超

原創

人人樂(002336.SZ)剛成立時，可謂是初生牛犢不怕虎，敢與沃爾瑪正面硬剛。

但如今，沃爾瑪依然牢牢坐在全球行業寶座上，連續9年在《財富》世界500強中折桂，營收規模有增無減。反觀人人樂，昔日的輝煌已成為了傳說。

對於眾多的國内商超企業來說，疫情爆發以來，沒有最慘，只有更慘。而互聯網電商、新零售的崛起，更是將行業拖入到了紅海中，傳統商超被打得措手不及。人人樂在這種背景下，選擇了閉店止損，經營業績陷入黯淡的境地。

最慘的傳統商超

在疫情影響下，新零售如久旱逢甘霖，社區團購、生鮮電商等新業態如雨後春筍般崛起。這些新平台，搶的不單是菜販們的飯碗，還有傳統商場手中的「蛋糕」。

在資本的助推下，有互聯網做動力的新業態令傳統商超無力招架，行業陷入嚴峻的過度競爭中。

但零售的本質還是將更好的東西賣給消費者，那些投入巨額資金強調「創新」的新業態平台也面臨著陷入燒錢無底洞的問題，每日優鮮轟然坍塌就是很好的例子。所以，互聯網新業態、傳統實體零售，日子其實都過得一樣艱難，只是艱難的程度有所不一罷了。

人人樂，應該是傳統商超中日子過得最艱難的一家本土傳統商超了。

這些年的轉型失利，加上疫情的暴擊，導致人人樂經營業績每況愈下，成為近些年最慘的傳統商超之一。

為何說是最慘的之一？

正值上市公司半年報預告披露密集期，我們拿人人樂的成績單與競爭對手們做個對比。

上圖10間已發佈半年報預告的傳統商超企業，有4間企業取得盈利，其中兩間淨利潤下滑；其餘6間均錄得虧損，而人人樂是虧損額最大的一間企業。

根據公告，人人樂在今年上半年預計虧損2.2億元-2.7億元，較上年同期虧損3.65億元收窄26.09%至39.77%。人人樂的虧損額，比陷入經營困局的行業一哥永輝超市(601933.SH)還慘重。

拉長時間線看，人人樂2010年以來虧多賺少，累計虧損額超過了30億元。慘淡的財務數據，也讓人人樂曾兩度被扣上「ST」的帽子。

都說時代抛棄你的時候，連再見都不會說一聲。人人樂元氣大傷，擊潰它的其實並非競爭對手，而是時代，是變革，是颠覆。

人事動蕩+戰略失策=衰落

2010年，人人樂在深交所上市。對人人樂來說，這一年是里程碑式的一年。但如今回望人人樂的發展史，上市那年則是人人樂走上下坡路的一年。

上市後，人人樂突然就内傷了。内傷的原因，無非是内部管理出現了問題。上市次年，因公司股權激勵計劃未能實現以及家族勢力鬥爭等多層原因，人人樂董事、CEO李彥峰辭職，事業部採購總監王牛崽也出走。此後，超市事業部副總裁李寬森、公司副總裁曾凡宏等高管都陸續離開，財務總監、審計部總監和區域經理等骨幹也相繼辭任。

人才流失，人心渙散，人人樂換來的是迷失的方向和下滑的運營效率。上市後次年(2011年)，也就是陷入人事動蕩的那年，人人樂經營業績遭遇滑鐵盧，2012年還產生了虧損，此後業績一直「陰晴不定」。不得不說，企業「司令部」若成了爛攤子，對企業的衝擊得有多大。

進入2014年，人人樂總算將一盤散沙的内部整頓得差不多了。可内憂剛走，外患卻敲上門來了：國内電商異軍突起，實體商超很多忠實客戶來店的次數肉眼見的下降了。

雖然内傷未好，但人人樂不能因為行業出現新業態就坐以待斃。2014年左右，人人樂也開始擁抱電商，與電商平台合作，試圖打造020平台。但畢竟沒有互聯網基因，又缺乏技術和經驗的累積，人人樂沒能從線上搶到「蛋糕」。

未能嘗到電商甜頭的人人樂決定堅守線下，按照人人樂的戰略意圖，在線下做「精」、做「細」一樣能順應時代變革的趨勢。人人樂當時的策略是，繼續開拓市場，對大賣場改造升級，同時著手佈局多業態格局：推出了定位高端超市業態的Le super、定位社區生活超市的Le life、社區生鮮超市的Le fresh以及會員折扣店等等，將重心放在商品和服務層面。

所以看到，2016年-2020年，人人樂在門店擴張的路上根本停不下來，四年時間淨增加35間門店，門店總數達到了149家。這讓人人樂成功走出華南區大本營，將觸角伸向了西北、西南和華南等地。

但時間證明，人人樂失策了。

有意思的是，公司2021年之前的每年年報中定下的營收和利潤目標，竟沒有一年能達標的。在大幅拓店的這幾年，人人樂的營收不增反降，由2016年的101.57億元驟降至2020年的59.81億元，被削掉了超四成。

我們來看看人人樂多業態模式的門店坪效。

2019年起，人人樂四大業態的門店坪效急轉直下。公司的營收擔當新型大賣場的門店坪效在2021年降至680.93元/月，較2018年時期1051.35元/月下降了近40%，不免令人尷尬。

門店坪效的下滑，說明不是人流量減少就是消費者的消費金額出現下降。總之，人人樂的門店的生意是大不如前，這是人人樂營收規模始終都提不上去的原因所在。

為何成績和規模的擴充反向而行？問題出在哪了？

原因很多，主要歸根於三個因素：

（1）新店擴充快，培育期集中，拖累整體坪效。在拖累坪效的同時，公司初期的建設成本和培育成本較高，給公司帶來了大量成本；

（2）疫情衝擊。這是整個行業的遭遇，疫情帶來了社區團購、生鮮電商的入局以及消費者消費習慣的轉變，實體店的日子非常難熬；

（3）公司線上渠道探索成效不大。人人樂雖然有探索線上渠道，但規模不大（2021年佔比僅5.8%），影響自然較小。

因此，面對如此糟糕的成績單，人人樂擴張的野心也不得不收一收。2021年，人人樂走上了止血的路上。

當年，人人樂直接關閉了37家虧損的門店，這個數量已超過公司2018年-2020年淨增加的門店規模。換言之，在門店規模上，人人樂已一夜回到解放前。

硬實力，不僅是商品和服務

人人樂過去幾年的轉型，看似是順應時代變革大勢的。

改造後的大賣場、精品超市、會員折扣店和人人樂到家小程序及APP，人人樂都具備了，呈現出「多業態+數字化」的局面。

但遺憾的是，這僅僅是當今傳統商超實現轉型升級的一部分。我們不妨從較為成功的零售企業尋找人人樂存在的根源問題。

有阿里做背書的盒馬鮮生，近年來發展如火如荼，似乎不受疫情的衝擊。2021年底，盒馬鮮生門店數達到300家，在向下沉和低價市場的佈局頗為成功。而在2017年，盒馬鮮生就已經實現了規模性盈利。

盒馬鮮生的創始人候毅曾說過：「新零售里面實際是有坑的，需要精細化運營才行。」

盒馬鮮生成功很重要的原因，就是它商業模式上的創新，在消費觀念、消費場景、零售模式等方面對於傳統商超都是跨階段式的變革。

在零售模式方面看，盒馬鮮生以大數據為支撐，線上線下一體化走在了行業前列。

從盒馬鮮生的發展歷程來看，它的成功更多來自於對數字經濟的追隨。盒馬鮮生與傳統線下門店最大的區别就在於，大數據、互聯網、智能化設備的結合，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配。其通過綜合運用大數據、自動化等技術，形成供應鏈、倉儲、配送的完整體系，這種倉店一體的模式使其整體運營效率大幅提升，從而保持著極高的坪效。

根據中泰證券研報，盒馬鮮生的坪效達到了傳統超市的3到5倍。

歸根到底，盒馬鮮生表面上在商品和服務方面下了不少苦功，實際上其技術的創新才是實現高坪效的根源。

人人樂在這方面明顯還不具備實力，還沒有實現通過平台實現需求與供給的匹配，以至於在經營效益方面還有很大的改善空間。

我們以人人樂的供應鏈為例，2021年底，公司只有西北、華北和西南三個配送中心，建築面積僅為23.45萬平米，多年未進行擴大。在上遊供應鏈上，公司的佈局並無優勢，更多以與供應商合作的方式進行產品供應。

而在供應鏈佈局較為完善的永輝超市，其物流中心配送範圍覆蓋全國29個省，建築面積超過60萬平米。同時，永輝超市還投資了大量供應鏈相關企業，如國聯水產、星源農牧，與茅台合資了友誼使者，還孵化了彩食鮮。體量小一些的步步高(002251.SZ)、家家悅(603708.SH)，也都有供應鏈相關佈局。

總結

疫情暴擊了整個傳統商超行業，新零售企業的入局將市場的「水」攪得更渾濁。但市場就那麽大，狼多了都得挨餓。

在外部因素的連環擊下，人人樂因為内部高層動蕩以及戰略失誤的原因，導致近些年擴張受阻，業績不儘如人意。在商業模式的進化上，人人樂還有很長的路要走。