在法国西部的卢瓦尔河区，有一条名叫La Chapelle风情小街。20年前，来自福建的邢加兴就住在这个法式唯美的小街附近。
当时的邢加兴还是一个服装代理。由于代理的品牌根基不好，经常在上装旺季断货，邢加兴意识到，要在服饰领域做得长久，自创品牌才是解决办法。
La Chapelle给了他灵感。如果将法式浪漫的时尚元素融入到服装设计中，国内服装代理市场的局限就能被打破。就这样，1998年，邢加兴带着东拼西凑来的50万注册资金和2名设计师，成立了上海徐汇拉夏贝尔服饰有限公司。
21世纪初的中国，商业地产正开始蓬勃。邢加兴采取的经营战略是不惜一切代价抢占商业区地盘。走经销商代理制是在当时资本受限下最优的扩张手段，不过厂家的利润也因此越摊越薄，品牌价值也越削越弱，这时邢加兴的眼光落在了“快尚一哥”Zara身上。
2002年的上海港汇广场，进驻了一家超过200平方米的大店。拉夏贝尔由此开展了漫长的“直营+快时尚”探索。不过在邢加兴看来，比起忽略品质和服务的Zara，拉夏贝尔能取胜的必杀技有2个：
一是注重衣服本身的质感；二是强调购物过程中的增值服务。
2018年全年，拉夏贝尔的归母净利润同比下降92%至4.59亿元；扣非归母净利润同比下降109%至4.15亿元，相比2018年前三季度全线溃败的业绩表现，此时的拉夏贝尔，盈利能力已经非常羸弱。
横切5年，拉夏贝尔的净利润增长率一直是稳步下滑，年报中一再解释为市场低迷和百货渠道转型调整所致，但这样的说法在狂涨的零售网点数量面前却有些矛盾：2015年，拉夏贝尔遍布全国的网点总数为7893家，到了2017年增20%至9448家，新增门店数量是Zara的十几倍，总资产增长率是2015年的10倍多。
既然市场低迷又不赚钱，为何还不要命地开店？
在拉夏贝尔看来，直营+多品牌的扩张对公司的长期发展是有利的。早在2015年开始，拉夏贝尔调整了扩张的方向，逐渐缩小在传统百货渠道中的网点规模，转向购物中心开店，将多品牌集中打包进购物中心。这与邢加兴的大店模式一脉相承。
在邢加兴当初的设想中，像在闹市的百货商场这种优质资源，是未来服装行业必须占领的据点。20世纪初的购物中心，大多兴建在城市的新区域，尚未成熟；但提高单价，提高坪效，提供装潢、沙发、饮用水等增值服务，一定是购物中心的发展趋势，所以线下渠道的优化和深入，是拉夏贝尔必须坚守的。
邢加兴认为，大店盈利的关键，不在门店开得多与少，而在旗下牌子的区分度够不够，换言之每个品牌都要有非常清晰的目标人群：比如La Chapelle，走优雅路线，面向24至30岁间的白领阶层；而La Chapelle SPORT则定位为休闲运动；Candie’s则面向16至24岁女生，风格甜美。邢加兴希望，拉夏贝尔最成功的商业模式，是做成一个品牌服装平台。
假若新品牌推出的节奏和渠道分发的把控权完完全全在拉夏贝尔自己手上，那么库存消化速度的快慢就一定能反映出这种把控力度的强弱。
2017年，拉夏贝尔的应收账款周转率是8.6，远低于海澜之家的29.3和七匹狼的13.4。而事实上，当年拉夏贝尔的营收增长率之所以和海澜之家相差不甚远，还有一部分原因是它改变了应收账款的计提比例。2017年整个纺织服装消费市场萧条，但拉夏贝尔经营的隐患绝不仅限于线下。
在淘宝网上输入关键字“拉夏贝尔”然后进行搜索，会出现近15000+家相关店铺的包邮同款，其中不少来自有皇冠级别的店铺。2014年才开设线上天猫店的拉夏贝尔，同所有以分流、扩大消费人群为目的而开设的网店不同，在它看来，盈利不是电商渠道必须承担的责任，只是用来满足一部分对网购有重度依赖的人群需求。
拉夏贝尔认为，大多数消费者还是更看重逛街购物带来的乐趣，线下才是所有服装公司的大头。这样就解释了大量低价仿款的现象。迫于经营压力的线下经销商，在线上展开未经品牌授权的店铺，以低价争夺市场。消费者到线下门店试穿，记下货号和尺寸，再回到网上搜同款——忽略线上线下的资源争夺，佛系的经营策略只会损害营收、利润和品牌价值。
对2018年这场利润骤降的大滑铁卢，拉夏贝尔痛定思痛，提出将以往粗放式的扩张改更变为精耕细作的运营，并开始围绕场景社交互动做一些全渠道营销的举措。
成长空间和盈利模式时拉夏贝尔获得资本青睐的关键点，平衡利益分配、打通数据运输通道，这两步商业逻辑看来也没有错。但问题是，快尚品牌的目标人群，都是一群需要被疏导和教育消费习惯的消费者，而他们对个性化的需求越来越大。
在产品辨识度越来越高的快尚服装界，缺乏新意的品牌容易老化，拉夏贝尔未来更大的挑战是：如何在营销渠道和产品设计的保守和激进上取得平衡？供应链的优势真的能释放吗？如何才能保有细分品牌的影响力？
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